Innovationsstrategie

Die strategische Unternehmensausrichtung wird in der Regel in eine Markt- oder Technologieorientierung unterschieden – oder auch Pull- und Push-Innovationen.

Marktorientierte Innovationsstrategien weisen in der Regel einen geringen Innovationsgrad auf und dienen der Verbesserung des bestehenden Produktportfolios. Dabei werden die Innovationsaktivitäten von der Marktnachfrage initiiert und führen in der Regel zu inkrementellen Innovationen. Außerdem erhöhen sich die Erfolgsaussichten, da konkrete Bedürfnisse des Marktes direkt befriedigt werden. Die Wettbewerbssituation verbessert sich dadurch nur temporär.

Technologieorientierte Innovationsstrategien dagegen weisen in der Regel einen hohen Neuheitsgrad auf. Diese Technology-Push-Strategie setzt auf die Innovationsstärke der eigenen Forschung & Entwicklung und dem Anspruch, technische Standards in der jeweiligen Branche zu setzen. Nicht selten führen diese Aktivitäten zu radikalen Innovationen, für die erst eine Anwendung gefunden bzw. das Bedürfnis potenzieller Kunden geweckt werden muss. Das Risiko technologieorientierter Innovationen ist höher bzw. die Erfolgsaussichten geringer, da der Markt hierfür erst geschaffen werden muss. Hinzu kommt, dass radikale Produktinnovationen in der Regel isolierte Leuchtturmprodukte sind, denen der Bezug zum restlichen Produktportfolio fehlt. Infolgedessen können keine Synergien gehoben werden. Im Gegenzug verbessert sich die Wettbewerbssituation nachhaltig, wenn diese Innovationen erfolgreich vermarktet werden.

Eine idealtypische Innovationsstrategie sollte ausgewogen sein und den markt- und technologieorientierten Ansatz verfolgen. Zahlreiche Studien als auch eigene Erfahrungen belegen, dass Innovationen, die sowohl durch marktbedingte als auch technologiegetriebene Einflüsse ausgelöst wurden, einen überdurchschnittlichen Erfolg haben. Allerdings darf eine gleichzeitige Markt- und Technologieorientierung als Leitplanke einer „balanced strategy“ nicht zu einer Verwässerung von Innovationsobjekt und -grad sowie Effizienzverlusten im Innovationsprozess führen. Innovationsstrategien dürfen nicht unspezifisch sein und beliebig oder trivial klingen, sondern müssen eine richtungsweisende Aussagekraft haben und konkrete Handlungsoptionen schaffen. Deshalb gibt es auch keine gute oder richtige Strategie, die als Innovationsschablone auf jedes Unternehmen übertragen werden kann.

Jedes Unternehmen benötigt für seine individuellen Ziele sowie spezifischen Bedingungen (Marktsegment, Geschäftsmodell, Organisation etc.) eine eigene Innovationsstrategie. Dies erklärt auch, weshalb es keinen One-Size-Fits-All-Innovationsprozess geben kann, da neben den Unternehmensspezifika auch die Art der Innovation berücksichtigt werden müssen. Beides hat erhebliche Auswirkungen auf die methodischen Ansätze. So eignet sich ein klassischer Innovationsprozess eher für inkrementelle Innovationen, während für radikale oder disruptive Innovationen andere Formate wie Digital Innovation Canvas, Innovation Business Model, Innovation Lab oder Open Innovation prädestiniert sind.

Zur Orientierung nutzt man ein generisches Modell, um einen Innovationsprozess professionell zu gestalten.

Anders als beim klassischen Stage-Gate-Innovationsprozess unterscheiden wir

• das strategische Innovationsmanagement von
• der operativen Innovationssteuerung.

Denn in vielen Unternehmen wird ein zu starker Fokus auf die operativen Phasen (1 bis 6) gelegt und die kulturellen und strukturellen Voraussetzungen (A bis D) vernachlässigt. Hinzu kommt, dass Innovation zum Selbstverständnis im gesamten Unternehmen werden muss. Abteilungsbezogene Prozesszuständigkeiten behindern diesen Wandel zu einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur.